Skal bedriften selges? Dette bør dere tenke på

Ønsker dere bistand til salg av selskap? Vi bistår med juridisk hjelp med selskapsrett og transaksjoner.

Les mer om hvordan vi kan hjelpe deg her.

Dette bør dere tenke på før salg av virksomheten

All erfaring tilsier at det er grep som må tas før et selskap er klart for å legges ut for salg. Noen ganger kreves det et mellomliggende regnskapsår, eller endringsprosesser som tar noe lengre tid. Her er noen viktige sjekkpunkter for å vurdere om et selskap er modent for å gå inn en transaksjonsprosess:

1. Er selskapet et attraktivt investeringsobjekt?

Dette handler naturligvis om finansielle vurderinger, som omsetning og resultatutvikling. Imidlertid vil forhold som strategisk markedsposisjonering, innovativt forsprang og fremtidige vekstmuligheter være av stor betydning for om selskapet vurderes som et interessant objekt. Som bedriftseier må du ha et aktivt forhold til dette, og ha en troverdig plan for hvordan sikre verdiutvikling under skiftende markedsforutsetninger.

En rendyrket forretningsmodell gjør analysen enklere for investorer. I komplekse virksomheter bør man vurdere å skille ut deler i separate selskaper som en del av forarbeidet. Dette kan ofte gjøres ved en skattefri fisjon, men slike tiltak må gjerne påbegynnes regnskapsåret før en transaksjon.

2. Klarer selskapet å tiltrekke seg de rette nøkkelmedarbeidere?

Kompetanse er etterspurt i dagens marked, og det er ikke bare for bedrifter å sette inn stillingsannonser. Spørsmålet som bør stilles er ikke bare om dagens behov er dekket, men også hva som kommer til å bli morgendagens behov, gitt den ambisiøse vekstrategien man har lagt. I mange tilfeller er dessuten selgerne selv aktive i virksomheten, og undervurderer gjerne sin rolle. Derfor må virksomheten ha en troverdig plan for hvordan fremtidig bemanning skal løses; Incentivmodeller og mulighet for medeierskap vil ofte være sentrale elementer i dette bildet.

En transaksjon reiser nesten alltid et spørsmål om nøkkelpersoner er motivert til å bli med på reisen videre. Nye incentiv-pakker i form av opsjoner eller aksjeprogrammer kan bli et tema i forhandlinger med nye eiere, og hvis slike ordninger er etablert i forkant er det viktig at de har mekanismer som virker også etter transaksjonen.

3. Har selskapet en bærekraftig forretningsmodell?

Teknologiske forutsetninger endrer seg, og det kommer nye aktører på markedet som kan levere tilsvarende tjenester med mindre ressursforbruk. Samtidig vil det bli stilt større krav til bærekraft fra kunder, aksjonærer, myndigheter og medarbeidere. Selskapet må ha en bevisst holdning til morgendagens marked og hvordan man har til hensikt å møte disse utfordringene; Det pågår en lovgivningsprosess i EU som vil stille strengere krav til næringslivet. Selv om virksomheten ikke er stor nok til å bli direkte berørt av varslede EU-regler, er intensjonen at krav til bærekraft skal «sildre ned» gjennom verdikjedene og de finansielle ledd.

I tillegg kommer omdømmerisikoen dersom selskapet blir avslørt for å drive lite miljøvennlig eller kutte hjørner på andre områder; Etterlevelse har en kostnad. Desto viktigere å etablere «smart complicance», dvs. rutiner som også gir gevinst i form av verdi tilbake til organisasjonen.

4. Er det «samrøre» med nærstående?

Mange norske virksomheter har avtaler med eiere eller inngår i «konsernavtaler». Det kan gjelde husleie, lisenser eller kundeforhold. Slike nærstående relasjoner kan skape usikkerhet i forbindelse med transaksjonen, for eksempel om kostnadene vil øke om ikke lenger en eier har incentiv til å videreføre en gunstig husleieavtale.

Slike avtaler bør derfor tåle sammenligning med uavhengige avtaler i markedet; Aktive eiere oppnår gjerne delvis kompensasjon gjennom sitt eierskap, og aksepterer gjerne lavere lønnskompensasjon enn en uavhengig arbeidstaker.
Dette har betydning i forhold til den tidligere nevnte utfordringen om å tiltrekke seg de rette nøkkelmedarbeidere, men må også inngå i en vurdering av om selskapet har et realistisk kostnadsnivå når tilknytningen til aktive eiere løses opp.

5. Driver selskapet lovlig?

Det bør være et selvfølgelig punkt at virksomhetens aktivitet har nødvendige tillatelser, at man ikke opptrer i strid med konkurranselov, arbeidsmiljølov osv., og at man er a-jour med skatt- og regnskapsrapportering. Man bør også ta en kritisk gjennomgang av virksomhetens bruk av kundedata og markedsføringsmetoder.

6. Er eierne samstemte om salget?

En klar og enhetlig eierstruktur er attraktivt for investorer. Få ønsker å gå inn i et selskap hvor aksjonærene består av fraksjoner med ulike tanker om veien videre. Eksisterende aksjonærer bør tale med én stemme og interessemotsetninger bør avklares i forkant.

7. Har selskapet organisatorisk fleksibilitet?

For å oppnå eventuelle synergier i forbindelse med en transaksjon vil fleksibilitet omkring arbeidsstokken være av betydning. Fleksibiliteten vil avhenge av hvordan selskapet har organisert seg i dag, for eksempel vil bruk av innleid arbeidskraft eller konsulenter skape større fleksibilitet, men også kunne innebære en legal risiko; Organisatorisk fleksibilitet kan også ses i sammenheng med konsolideringsmuligheter i forkant av en transaksjon. Selv om selskapet er lite i seg selv, kan det være godt plassert for konsolidering i bransjen. Selskapet kan med fordel gjøre egne vurderinger av muligheter for å etablere større strukturer.

8. Har selskapet solid kundesammensetning?

Solide kunder og løpende vederlag er noe alle ønsker seg. Samtidig kan stor avhengighet av få enkeltkunder kan være risikabelt. Det kan være vanskelig å gjøre tyngre inngrep på kort sikt, men dette bør være et strategisk moment når man ser for seg en transaksjon litt inn i fremtiden.

9. Bygger selskapet en «økonomisk vollgrav»?

Det var Warren Buffet som gjorde «economic moat» til et finansielt begrep, altså om selskapet har noe som skal beskytte mot konkurransen over tid. Størrelse og effektivitet kan være en faktor i et slikt bilde, men det er også andre faktorer som nettverkseffekter og immaterielle rettigheter. I nyere tid har begrepet «økosystem» gått inn i vokabularet, og heldigst stilt er de virksomheter som klarer å lage selvforsterkende verdiskapning rundt sin forretningsmodell.

10. Tåler selskapet en kritisk gjennomgang (due diligence)?

I en due diligence vil selskapet blir forventet å fremlegge dokumentasjon for sine avtalemessige relasjoner og annet. Gode arkivsystemer og dokumentasjon er essensielt under en transaksjon. Man bør sikre at alle avtalemessige forhold er godt dokumentert og tilgjengelige. Alle virksomhetens leverandøravhengigheter bør avklares, og er man avhengig av for eksempel en distribusjonsplattform bør man naturligvis ha et kritisk blikk på den videre kostnaden forbundet med denne, og gjerne ha alternativer i bakhånd.

Som leder bør du ha et aktivt forhold til hvordan selskapet posisjonerer seg i forhold til en fremtidig transaksjon. Aktuelle aktiviteter vil være verdiøkende også fra et operativt perspektiv. Eksempler på relevante prosesser kan være:

• Kvalitetssikring og forbedring av kontrakter og kontraktsforvaltning
• Restrukturering i mer hensiktsmessige forretningsenheter og endringer i finansiell struktur
• Anskaffelser og etablering av fellestjenester
• Kostnadsreduksjoner, nedskalering, rasjonalisering av forretningsprosesser og organisasjon
• Digitalisering, innovasjon og tjenesteutvikling
• Konsolidering ved partnerskap, fusjon eller oppkjøp av kompletterende virksomheter

Slike prosesser har naturligvis kommersielle og organisatoriske sider som går forut for de rettslige aspekter. Men skal man tegne et «veikart» for virksomheten er det avgjørende at alle kartlagene er aktivert, også det juridiske.

Har du spørsmål om kjøp og salg av selskaper?

Vi bistår en rekke ulike sektorer med M&A, egenkapitaltransaksjoner, restruktureringer og skatteråd.

Kontakt gjerne Erlend Balsvik, leder for avdeling for selskapsrett og transaksjoner for en prat.